Psychologische Sicherheit: Warum gute Teams unbequem sein dürfen

Psychologische Sicherheit ist die Grundlage dafür, dass ein Team wirklich gut zusammenarbeitet. Sie wird aber oft missverstanden. Sie bedeutet nicht, dass man alles sagen kann, ohne Rücksicht. Sie bedeutet nicht, dass alle nett zueinander sind. Und ein Team muss sich auch nicht wie eine Familie oder ein Freundeskreis anfühlen.

Was psychologische Sicherheit ist

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat den Begriff 1999 geprägt. Sie beschreibt psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung im Team, dass man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann. Also: Fragen stellen, Fehler zugeben, widersprechen, ohne dafür bloßgestellt zu werden.

Bekannt wurde das Thema durch Googles „Project Aristotle“. Google hat dort untersucht, was erfolgreiche Teams ausmacht. Psychologische Sicherheit war der wichtigste von fünf Faktoren, vor Verlässlichkeit, klaren Strukturen, Sinn und Wirkung der Arbeit.

Für mich heißt psychologische Sicherheit ganz konkret:

• Ich fühle mich gesehen. Ich gehe zur Arbeit, weil ich dort sein darf, wer ich bin.
• Ich darf Fragen stellen. Auch wenn die Frage zum zwanzigsten Mal kommt, schaut mich niemand schief an.
• Meine Ideen werden gehört. Nicht jede wird umgesetzt. Aber ich bekomme eine Rückmeldung, was daraus wird, mit einer Begründung, die ich im besten Fall verstehe.
• Ich darf Bedenken äußern. Wenn ich etwas anders sehe, kann ich es sagen, ohne Angst, mein Gesicht zu verlieren oder andere Nachteile zu bekommen.

Sicherheit heißt nicht regellos

Edmondson unterscheidet zwei Dimensionen: wie sicher sich ein Team fühlt und wie hoch die Ansprüche sind. Daraus ergeben sich vier Zonen:

Das deckt sich mit dem, was ich in Teams sehe. Wo psychologische Sicherheit hoch ist, gibt es fast immer ein starkes Bewusstsein für Werte und Spielregeln. Nicht unbedingt aufgeschrieben, aber klar für alle und unantastbar. Gerade am Anfang hilft es deshalb, klare Erwartungen zu setzen. Klarheit gibt Sicherheit.

Woran ich es im Workshop erkenne

In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit werden provokante Fragen gestellt und andere Meinungen geäußert, und das ist selbstverständlich. Die Gruppe reagiert mit „Spannender Gedanke, was heißt das für uns?“. In anderen Teams könnte man in diesem Moment eine Stecknadel fallen hören.

Fehlerkultur gehört dazu

Fehler dürfen passieren, ohne dass jemand an den Pranger gestellt wird. Die Frage ist: Was bedeutet das jetzt, und wie sorgen wir dafür, dass es uns allen nicht wieder passiert? Fehlerkultur heißt nicht, dass derselbe Fehler immer wieder gemacht werden darf. Sie heißt, dass wir daraus lernen.

Was du morgen tun kannst

Ob sich von heute auf morgen alles verändert, sei dahingestellt. Aber wenn du nichts veränderst, passiert sicher nichts.

Setz dich hin und hör zu. Nimm dir eine Person aus deinem Team und frag: Wie erlebst du gerade unsere Zusammenarbeit? Wie erlebst du den Zusammenhalt, das Vertrauen? Zeig echtes Interesse, frag nach, hör aktiv zu. Das löst bei Einzelnen schon viel aus und überträgt sich nach und nach aufs ganze Team.

Führe regelmäßige Retrospektiven ein. Ein guter Einstieg ist ein begleiteter Teamtag, eine Art Frühjahrsputz: Wo stehen wir, wie stehen wir zueinander? Danach geht es in einen Rhythmus, mindestens alle zwei Monate. Ich nutze gern die Segelboot-Retrospektive:

• Wind: Was treibt uns an?
• Anker: Was hält uns zurück?
• Felsen: Welche Risiken sehen wir?
• Leuchtturm: Wo wollen wir hin?

Internationale und hybride Teams

In internationalen Teams kommen kulturelle Prägungen hinzu. Aber kein Mensch ist seine Herkunftskultur. Trotzdem erklären wir Verhalten oft unbewusst mit der Kultur oder richten unser Vorgehen danach aus. So entstehen schnell Schubladen. Schau deshalb auf die einzelne Person, nicht auf ihr Herkunftsland. Findet gemeinsam heraus, wie ihr miteinander umgehen wollt und was für wen in Ordnung ist.

In hybriden Teams ist es schwerer, Menschen zu lesen. Meine Erfahrung: Retrospektiven funktionieren online sehr gut. Den Teamtag oder einen Team-Workshop würde ich in Präsenz machen, ein- bis zweimal im Jahr, gern verbunden mit anderen Anlässen. Die regelmäßigen Retros und Follow-ups laufen dann virtuell.

Sicherheit und Leistung sind kein Widerspruch

Da bin ich mir sicher: Psychologische Sicherheit führt zu besserer Leistung. Teams mit hoher Sicherheit räumen Konflikte schneller aus dem Weg und nutzen alle Ressourcen im Raum. Sie stehen sich nicht selbst im Weg. Sie sagen, wenn ein Prozess nicht mehr passt, und bringen Dinge voran, statt aus Angst zu schweigen. Edmondsons Forschung stützt das: Sicherheit und hohe Ansprüche zusammen ergeben die Lernzone.

Wie du ein Thema ansprichst, um das alle herumschleichen, und was du tun kannst, wenn die Führungskraft selbst das Problem ist, liest du im Artikel Der Elefant im Raum.

Häufige Fragen

Was ist psychologische Sicherheit?

Nach Amy Edmondson ist es die gemeinsame Überzeugung im Team, dass man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann: Fragen stellen, Fehler zugeben und widersprechen, ohne bloßgestellt zu werden.

Heißt psychologische Sicherheit, dass alle nett zueinander sind?

Nein. Psychologisch sichere Teams streiten offen über Sachfragen und haben klare Spielregeln. Erst Sicherheit plus hohe Ansprüche ergibt die Lernzone.

Wie stärke ich psychologische Sicherheit im Team?

Zuhören, nachfragen, Fehler als Lernanlass behandeln und regelmäßige Retrospektiven einführen, zum Beispiel alle zwei Monate mit der Segelboot-Methode.