Teamphasen: Warum Streit dazugehört und Abschied auch

Jedes Team durchläuft Phasen. Der Psychologe Bruce Tuckman hat sie 1965 beschrieben: Forming, Storming, Norming, Performing. 1977 ergänzte er gemeinsam mit Mary Ann Jensen eine fünfte Phase, das Adjourning. Genau diese wird am häufigsten vergessen.

Die fünf Phasen

Forming: sich beschnuppern

Am Anfang beschnuppern wir uns, ein bisschen wie Tiere, die sich zum ersten Mal begegnen. Wie ist der andere? Wo kann ich mal vorsichtig nachhaken? Wir sind sehr positiv, höflich und zurückhaltend. Niemand will dem anderen auf die Füße treten. Wir laufen ein bisschen wie auf Eierschalen, um den Frieden nicht zu stören.

Storming: alles kommt auf den Tisch

Irgendwann ist die Geduld aufgebraucht. Dann wird ausgepackt, was stört, auch das, was vor einem halben Jahr passiert ist. Gern auch übertrieben. Selbst ein harmloses Wort wird missverstanden. Grenzen werden ausgetestet und gesetzt. Im Extremfall fühlt es sich an, als sei keine Arbeit mehr möglich und man möchte nur noch raus.

Norming: Spielregeln finden

Jetzt erkennt das Team: Wo ecken wir an? Was müssen wir ändern? Welche Regeln und welchen Rahmen wollen wir uns geben? Ziel ist, miteinander statt gegeneinander zu arbeiten. Dazu gehört, die Unterschiede in den Stärken zu sehen und Aufgaben so zu verteilen, dass jede Person dort arbeitet, wo sie stark ist.

Performing: das Team läuft

Das Team vertraut einander und weiß, wer welche Stärken hat. Es passt Prozesse bei Bedarf selbst an. Konflikte klärt es schnell und eigenständig. Braucht eine Regel eine Änderung, passiert das im Vorbeigehen, ohne lange Diskussion.

Adjourning: Abschied nehmen

Die Phase des Abschieds. Und die vergessen wir viel zu oft. Ein Projekt wird abgegeben, vielleicht schreibt noch jemand einen Bericht, und das war es. Dabei brauchen wir als Menschen Abschiede. So wie wir bei Verlusten Trauerfeiern haben, brauchen auch Projektteams einen Abschluss.

Der kann erleichtert sein: „Gott sei Dank ist die Doppelbelastung vorbei.“ Er kann aber auch wehmütig sein, weil die Zusammenarbeit so viel Freude gemacht hat. In beiden Fällen hilft ein bewusstes Ende, um sich auf ein neues Team einzulassen. Ohne Abschluss schwirrt das Projekt weiter im Hinterkopf: Was ist eigentlich daraus geworden? Und das Feedback, das man nie loswerden konnte, auch.

Die Phasen sind kein Fahrplan

Tuckmans Modell ist eine Orientierung, kein starrer Ablauf. Teams können Phasen schnell durchlaufen, verharren oder zurückspringen. Für keine Phase gibt es eine feste Dauer.

Mit jeder Person, die neu dazukommt oder das Team verlässt, beginnt die Dynamik ein Stück von vorn. Das muss nicht lange dauern, aber es passiert. Deshalb lohnt sich bei jedem Wechsel ein kleiner Abschied oder ein bewusstes Ankommen. Auch wenn Aufgaben neu verteilt werden, kann das die Dynamik wieder anstoßen.

Storming muss nicht explodieren

Viele Teams scheuen das Storming, aus Bequemlichkeit oder weil niemand Lust auf Konflikte hat. Sie laufen weiter auf Eierschalen. Genau dadurch staut sich etwas an, bis es explodiert. Vorher hätte man den Druck ohne große Probleme nach und nach ablassen können.

Was hilft:

• Früh und offen sprechen. Probleme proaktiv ansprechen und transparent machen.
• Eigene Bedürfnisse aussprechen. „Ich brauche gerade dies oder das.“ Dann kann das Team darauf reagieren. Wir sind keine Gedankenleser, so gern wir es manchmal wären.
• Nach den Bedürfnissen fragen. Oft liegt der Konflikt nicht im Thema, sondern darin, dass wir nicht verstehen, was der anderen Seite wichtig ist.

Ich hatte einmal ein Team, das nicht miteinander sprechen wollte. Ein kurzer Spaziergang mit einer klaren Entscheidung danach hat gereicht, damit es sich geöffnet hat. Die ganze Geschichte erzähle ich im Artikel Der Elefant im Raum.

Was Führung in jeder Phase braucht

Die ersten Wochen eines neuen Teams

Unterschiedliche Arten des Kennenlernens. Wir lernen uns in verschiedenen Situationen unterschiedlich kennen. Gut funktionieren Fragerunden, Steckbrief-Poster im Stil eines Freundebuchs oder gemeinsame Erlebnisse außerhalb des Alltags.

Eine eigene Vision für das Team. „Wir haben doch die Unternehmensvision“ höre ich oft. Das reicht nicht. Was will die Führungskraft mit diesem Team erreichen? Was bedeuten die Unternehmensziele heruntergebrochen für uns? Welche Ziele hat jede einzelne Person in diesem Team? Jeder versteht das übergeordnete Ziel ein bisschen anders. Das lohnt sich zu besprechen.

Persönlichkeiten sichtbar machen. Persönlichkeitsmodelle zeigen unterschiedliche Verhaltensweisen. Ich arbeite sehr gern mit Lumina Spark. Genauso gut geht es mit anderen Typologien oder den wissenschaftlich gut untersuchten Big Five. Daran lässt sich gut besprechen: Was hilft mir in angespannten Situationen? Was sollte man auf keinen Fall tun? Das legt eine gute Grundlage, um entspannter durchs Storming zu kommen.

Einen klaren Rahmen und Raum zum Ausprobieren. Klarheit darüber, was wann passiert, gibt Sicherheit. Gleichzeitig braucht es offene Formate, in denen das Team ausprobieren kann: Was funktioniert bei uns, was wollen wir anpassen?

Wie du einen guten Abschied gestaltest, liest du im Artikel Abschied im Team.

Teambuilding: Das Event ist nicht der Punkt

Gerade im Forming und im Storming helfen gemeinsame Erlebnisse. Ich bin ein großer Freund von Teamtagen und Teambuilding-Übungen wie Floßbau, Turmbau oder Schnitzeljagd. Leider sehe ich oft, dass sie als reines Event umgesetzt werden. Der Tag war schön, und dann passiert nichts mehr mit dieser Erfahrung.

Wirklich wichtig ist die Auseinandersetzung danach. Der Lernforscher David Kolb hat beschrieben, dass wir aus Erfahrungen erst lernen, wenn wir sie reflektieren, Schlüsse daraus ziehen und sie wieder ausprobieren. Diese Fragen helfen nach jeder Übung:

1. Was ist passiert? Wer hat was gemacht, wie lief die Abstimmung?
2. Was heißt das über uns? Wo kennen wir das aus dem Alltag?
3. Was nehmen wir mit? Was wollen wir im Alltag anders machen?
4. Wie halten wir das nach? Wann schauen wir, ob es funktioniert?

Erst dadurch wird aus einem schönen Tag eine echte Entwicklung für das Team.

Häufige Fragen

Welche Teamphasen gibt es nach Tuckman?

Forming, Storming, Norming und Performing (1965), ergänzt 1977 um Adjourning, die Phase des Abschieds.

Wie lange dauert eine Teamphase?

Dafür gibt es keine feste Dauer. Teams können Phasen schnell durchlaufen, verharren oder zurückspringen, zum Beispiel wenn neue Personen dazukommen.

Was hilft in der Storming-Phase?

Früh und offen sprechen, eigene Bedürfnisse aussprechen und nach den Bedürfnissen der anderen fragen. Wer Konflikte nicht aufstaut, muss sie später nicht explodieren lassen.