Die Befragung liegt vor. Und jetzt?

Die Ergebnisse sind da. Und genau hier entscheidet sich, ob die Befragung etwas bewirkt. Für mich ist eine Befragung ein Status quo, mit dem man weiterarbeitet. Sie ist ein Türöffner und eine Gesprächsgrundlage. Wichtiger als der Bericht ist immer, was danach passiert.

Zwei Fehler, die ich oft erlebe

Die Befragung wird einfach in den Raum geworfen. Niemand erklärt, worum es geht, was mit den Antworten passiert und wie der ganze Prozess aussieht. Es heißt nur: Bitte ausfüllen. Die Folge ist eine geringe Beteiligung.

Die Ergebnisse landen in der Schublade. Weil der Rücklauf zu klein war, weil die Werte unangenehm sind oder weil andere Themen drängen. Es gibt einen Bericht, vielleicht eine Maßnahmenliste, und dann passiert nichts.

Beim nächsten Mal ist die Lust entsprechend gering. Wer schon fünf Fragebögen ausgefüllt hat, aus denen nie etwas wurde, füllt den sechsten nicht mehr aus.

Wie du eine Befragung so vorbereitest, dass hinterher wirklich etwas passiert, liest du im Artikel Mitarbeiterbefragung vorbereiten. Hier geht es um die Zeit danach.

Die Ergebnisse vorstellen

Jedes Team und jeder Bereich sieht nur die eigenen Ergebnisse. Zwischen Befragung und Vorstellung vergeht meist etwas Zeit. Deshalb fragen wir zuerst: Was hat sich seitdem verändert? Wo seht ihr diese Ergebnisse im Alltag? Was überrascht euch, was nicht?

Die häufigste Reaktion ist: „Das spiegelt unseren Alltag ziemlich gut wider.“ Manchmal überrascht, wie stark etwas ausgeprägt ist. Oder dass es zu einem Thema zwei Lager gibt.

Nicht jede Frage lässt sich eindeutig einem Thema zuordnen, und jede Antwort ist ein Stück subjektiv. Genau dafür ist der Workshop da: klären, was hinter einem Wert stecken könnte und welche Sichtweisen es gibt.

Priorisieren nach Einfluss

Danach priorisiert das Team selbst. Die Leitfrage stammt aus Stephen Coveys Modell der Einflusskreise: Was liegt in unserer Hand, und was nicht?

• Was wir selbst gestalten können, bearbeitet das Team direkt.
• Was darüber hinausgeht, wandert in den Steuerungskreis. Dort wird entschieden, ob eine Arbeitsgruppe mit klarem Auftrag einen Vorschlag erarbeitet.

Wichtig ist der Auftrag. Sonst arbeitet jemand wochenlang an einer Lösung, und am Ende heißt es: „Das war nie beauftragt“ oder „Dafür gibt es kein Budget.“

Maßnahmen, die wirklich umgesetzt werden

Maßnahmen, die im Team entstehen, haben die besten Chancen. Dafür sollten sie:

• nah am Alltag sein und einen klaren Nutzen haben,
• klar verantwortet sein, durch einzelne Personen oder kleine Gruppen, die freiwillig die Hand draufhalten,
• regelmäßig nachgehalten werden, in festen Steuerungstreffen: Wo stehen wir, was ist noch offen, wo braucht es Unterstützung?

Wie gehst du mit schlechten Werten um?

Wenn die Ergebnisse für eine Führungskraft oder einen Bereich schlecht ausfallen, setze ich mich mit der Person zusammen. Wie hätte sie sich selbst eingeschätzt? Wie erklärt sie sich die Werte? War es früher anders? Will sie daran arbeiten?

Manchmal sind es geerbte Ergebnisse aus der Zeit vor ihr. Sehr oft höre ich aber: „Das war mir so nicht bewusst. Das will ich nicht.“ Dann wird die Befragung genau das, was sie sein soll: ein Ausgangspunkt.

Manchmal passt eine Rückmeldung so gar nicht zum eigenen Bild. Dann hilft ein unterstützendes Gespräch: „Das ist die Rückmeldung deines Teams. Was davon kannst du nachvollziehen? Was überrascht dich? Wo möchtest du ansetzen, und was brauchst du dafür?“ Dabei liegt nicht jedes Ergebnis bei der Führungskraft selbst. Manches betrifft eine andere Ebene oder ist in einer Matrixorganisation nicht eindeutig zuzuordnen. Auch das gehört ins Gespräch: Was liegt bei dir, und was nicht?

Und das Team? Es konzentriert sich auf das, was es selbst gestalten kann: eigene Abläufe, die Zusammenarbeit untereinander, Absprachen im Team. Themen, die darüber hinausgehen, nehmen andere Wege. Manche möchte die Führungskraft selbst angehen. Andere betreffen Schnittstellen zu anderen Bereichen, die nächsthöhere Ebene oder das ganze Unternehmen. Sie wandern in den Steuerungskreis oder in das passende Gremium. Wichtig ist, dass für jedes Thema klar ist, wer es weiterträgt.

Nach ein bis zwei Jahren: die zweite Runde

Ich empfehle, die Befragung nach ein bis zwei Jahren zu wiederholen. Dann siehst du, was sich verändert hat, ob die Maßnahmen gewirkt haben und wo neue Themen entstanden sind. Das ist gleichzeitig die Wirksamkeitskontrolle, die die Gefährdungsbeurteilung verlangt.

Allgemeine Erste-Hilfe-Tipps für typische Belastungsfaktoren gebe ich bewusst nicht. Was in einem Bereich hilft, geht im nächsten ins Leere. Die passenden Maßnahmen entstehen im Gespräch mit den Menschen, die die Arbeit machen.

Dieser Artikel gibt einen Überblick und ersetzt keine Rechtsberatung.

Häufige Fragen

Was tun nach einer Mitarbeiterbefragung?

Die Ergebnisse jedem Team einzeln vorstellen, gemeinsam deuten, nach Einfluss priorisieren und Maßnahmen mit klarer Verantwortung festlegen. Danach regelmäßig in Steuerungstreffen nachhalten.

Wie geht man mit schlechten Ergebnissen einer Führungskraft um?

In einem unterstützenden Gespräch: Was kann die Person nachvollziehen, wo will sie ansetzen, was liegt überhaupt bei ihr? Die Befragung ist ein Ausgangspunkt, keine Bewertung.

Wann sollte man eine Befragung wiederholen?

Nach ein bis zwei Jahren. So lässt sich prüfen, ob die Maßnahmen gewirkt haben. Das ist zugleich die Wirksamkeitskontrolle der Gefährdungsbeurteilung.